Pearson BTEC Level 7 у розширеному дипломі зі стратегічного менеджменту та лідерства The College of Central London

Pearson BTEC Level 7 у розширеному дипломі зі стратегічного менеджменту та лідерства

Зараз коледж пропонує новий диплом з вивчення менеджменту, розроблений PEARSON-BTEC, найбільшим професійним органом Великобританії. Це визнана (післядипломна) бізнес-кваліфікація в Британії та є окремою професійною кваліфікацією. Це прийнято як шлях до MBA. У деяких випадках звільнення від першого року MBA.

Керівництво та підрозділи

Рівень 7 Pearson BTEC у розширеному дипломі зі стратегічного менеджменту та лідерства

Ця кваліфікація включає три основні підрозділи, які підтримуються шістьма спеціалізованими підрозділами, вибраними з широкого спектру доступних спеціалістів. Ця кваліфікація розширює та поглиблює управлінські навички та знання учнів.

Це захоплююча програма для студентів вищої освіти та дорослих, які чітко знають сферу роботи, яку вони бажають отримати або до якої вони бажають просунутися в межах наявної роботи. Це також забезпечує відповідну кваліфікацію для тих, хто бажає змінити кар'єру або перейти на роботу в управлінні після перерви в кар'єрі.

Професійне розпізнавання тіла

Рівень 7 BTEC Advanced Professional Qualifications in Management Studies був розроблений з урахуванням просування по службі та визнання професійними організаціями. Важливо, щоб учні отримували максимальну користь від своєї програми навчання.

Вступні вимоги:

Студенти, ймовірно, отримають найбільшу користь від програми, якщо вони мають принаймні одну з наступного:

• Досвід роботи на посаді стратегічного менеджменту
• Перший ступінь (напр дисципліни бізнес-дослідження)
• Диплом BTEC HND (наприклад, у дисциплінах бізнес-дослідження)

і

• Зазвичай студенти повинні бути віком від 21 року.
• Вони повинні володіти рівнем англійської мови, еквівалентним C1 CEFR – 6.5 IELTS з мінімальним балом 5.0 у всіх розділах. Зрілі студенти (віком від 21 року) можуть бути звільнені від деяких із зазначених вище вимог на підставі досвіду, але якщо англійська мова не є першою, студенти повинні надати нещодавню сертифікацію про те, що вони досягли принаймні IELTS 6.5, як зазначено вище.

СТРУКТУРА ПРОГРАМИ:

Основні підрозділи - є три основні підрозділи, включаючи підрозділ 3: дослідження менеджменту

Додаткові одиниці – є шістнадцять одиниць, з яких студенти повинні вибрати шість одиниць для BTEC Advanced Professional Diploma.

Основні одиниці

• Розділ 1: Поглиблений професійний розвиток
• Розділ 2: Управління змінами в організаціях
• Розділ 3: Дослідження менеджменту – проект і презентація

Спеціалізовані підрозділи

• Розділ 4: Стратегічне планування та реалізація
• Розділ 5: Принципи та методи управління фінансами
• Розділ 6: Планування та розвиток людських ресурсів
• Розділ 7: Управління в ширшому середовищі
• Розділ 8: Лідерство вашої організації
• Розділ 9: Культура Кліматичні цінності
• Розділ 10: Дослідження менеджменту
• Розділ 12: Управління ланцюгом постачання
• Розділ 13: Креативний менеджер
• Розділ 14: Управління фінансами для стратегічних менеджерів
• Розділ 15: Управління віртуальними організаціями
• Розділ 16: Політика управління людськими ресурсами
• Розділ 17: Управління стратегічним маркетингом
• Розділ 18: Розробка комунікаційної стратегії
• Розділ 19: Управління якістю та системами
• Розділ 1: ПРОФЕСІЙНИЙ РОЗВИТОК

Опис агрегату

Цей розділ створений для того, щоб дати учням можливість взяти на себе відповідальність за свої потреби в навчанні та розвитку для досягнення особистих, професійних і організаційних цілей і завдань. Це буде досягнуто шляхом аналізу поточних навичок та підготовки та реалізації особистих планів розвитку. У цьому розділі підкреслюється важливість пошуку зворотного зв’язку від інших для підвищення продуктивності, постійно переглядаючи навчальні потреби, оскільки ці навички підготують учня до майбутніх вимогливих обов’язків і просування по кар’єрі.

Зміст

1. Методи підвищення особистісних і професійних навичок:

Професійні навички: консультування та наставництво для підтримки персоналу з їхніми власними вимогами до навчання та розвитку, навички тренера, багатозадачність, лідерські навички, теорії лідерства, наприклад. Адайр; стилі управління, стилі лідерства, безперервний саморозвиток, щоб відповідати вимогам до професійних організацій галузевого сектору, ведення та головування зустрічей, проведення ефективних презентацій.

2. Аудит особистих навичок:

Аудит навичок: особистий профіль з використанням відповідних інструментів самооцінки, психометричне тестування, особистий SWOT-аналіз (список сильних і слабких сторін, визначення можливостей для вдосконалення або просування по службі, визначення загроз для такого прогресу) та оцінка відповідно до відповідних стандартів управлінської компетентності.

3. План особистого розвитку:

План особистого розвитку: стратегія розробки плану, важливість наявності плану – для забезпечення систематичного або структурованого підходу до рішень щодо того, що необхідно навчитися та як планувати це навчитися; постановка цілей планування життя та кар'єри.

Розділ 2: УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ В ОРГАНІЗАЦІЯХ

Опис агрегату

Відомий коментар Елвіна Тоффлера «Сьогодні існує лише одна константа, і вона змінюється» був зроблений кілька десятиліть тому, але зараз самі зміни змінюються швидко. З такими змінами приходить невпевненість і незахищеність. Більше не можуть організації, навіть у державному секторі, де «стаціонарний стан» був девізом, сидіти склавши руки. Зміни все більше стикаються з проблемами. У результаті організації можуть або прогресувати, або загинути.

Зміст

1. Фон для зміни

Фактори: бюрократія, ієрархія, механістичний проти органічного, науковий менеджмент, школа людських відносин, фордизм; вік знань, турбулентність навколишнього середовища, заплановані та невідкладні зміни, життєвий цикл організації та розвиток, відповідність стратегії та структури, формальна проти неформальної організації.

2. Системи розуміння та залучення інших до процесу змін

Системи: аналіз зацікавлених сторін, моделювання систем, системи та підсистеми, моделювання трансформації входу-виходу, діаграми багатьох причин, фактори «тропіків», конфігурація.

3. Впровадити моделі для забезпечення постійних змін

Моделі: організаційний розвиток, реінжиніринг бізнес-процесів, навчальна організація, Kaizen, відстрочка та правильне визначення розміру, матричні організації, мережеві організації, адхократія, віртуальна організація, стратегії push and pull, врегулювання конфліктів, трансформаційне лідерство, розширення можливостей, контекстне планування, непередбачені обставини планування

Розділ 3: ДОСЛІДЖЕННЯ УПРАВЛІННЯ

- Опис проекту та презентації підрозділу

Мета цього розділу — надати учням можливість інтегрувати всі знання з усієї програми. Цей розділ разом із розділом 10: Методи дослідження менеджменту визнає важливість ефективного управління проектами в сучасній економіці. Той факт, що існує два блоки з предмету, визнає масштаб роботи, який необхідний для розробки та реалізації надійного проекту. Учні можуть вивчати будь-який розділ без іншого, але можуть вважати за потрібне почати з розділу 10, перш ніж братися за цей розділ, якщо вони не мають досвіду дослідницької методології.

Зміст

1. Розробка нового продукту, послуги або процесу

Розробка: визначення продукту, послуги або процесу, розробка бізнес-кейсу, обґрунтування кейсу, первинні та вторинні джерела, офіційні джерела, неявні знання, життєвий цикл проекту, додана вартість, очікування ринку та клієнтів, прибутковість і вразливість, аналіз ринку.

2. Необхідні ресурси

Ресурси: економічність, результативність та результативність, параметри витрат – праця, навчання та розвиток, матеріали, витратні матеріали, їх джерела, оренда обладнання, житло або приміщення, доставка, доступ до коштів, накладні витрати, адміністрування, складання бюджету та грошовий потік, маржа витрат, джерела та оцінка навчання та розвитку, планування робочої сили, аналіз витрат і вигод, фактори непередбачених обставин

3. Впровадження продукту, послуги або процесу та заходи для моніторингу та оцінки успіху

Впровадження: ринкове або пілотне тестування, лідерство, делегування та мотивація, формування команди, розбивка етапів, розробка специфікацій, діаграма Ганта, моделювання PERT/CPA, контроль та аналіз якості, загальне управління якістю, ланцюжок якості, діаграма етапів, аудит, інтеграція та ролі в переговорах .

РОЗДІЛ 4: СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ ТА ВПРОВАДЖЕННЯ

Опис агрегату

Цей розділ разом із розділом 11: Стратегічний огляд визнає важливість ефективного прогнозування та планування в поточній глобальній економіці. Організації повинні бути проактивними, а напрямок діяльності визначати шляхом логічного аналізу. Не завжди можливо точно розрахувати майбутні події, але без відчуття прогресу легко втратити конкурентоспроможність, позицію на ринку та лояльність клієнтів. Доцільніше почати з цього блоку, перш ніж братися за Блок 11.

Зміст

1. Стратегія управління

Стратегія управління: перегляд варіантів; привабливість для зацікавлених сторін; участь зацікавлених сторін; критерії оцінки варіантів; ТЕО; оцінка ризику; перегляд додаткових останніх матеріалів; аналіз витрат і вигод; узгодженість з організаційними цінностями; вплив на ринкову позицію та частку; витрати та інвестиції; альтернативні витрати; сценарне планування.

2. Бачення, місія, цілі та заходи

Бачення проти місії: основні організаційні цінності, напр. етичні, культурні, екологічні, соціальні та бізнесові; зростання, прибуток, орієнтація на клієнта, очікування робочої сили, стиль управління Цілі та заходи: цілі SMART(ER); ділова етика; підвищення обізнаності; сприяння належній практиці; рольове моделювання; залучення зацікавлених сторін; управління різноманітністю; духовно-культурні питання; екологічні міркування

3. Реалізація стратегії

Планування: досягнення загальної організаційної згоди, організаційний розвиток, графік впровадження, реорганізація бізнес-процесів, управління за цілями, планування дій, оцінка ефективності, структура та стратегічна відповідність, розробка політики, системи зв’язку, керівні принципи, фокусування та переорганізація, планування на випадок непередбачених обставин , системи контролю моніторингу та оцінки, процеси поширення та каскадування.

РОЗДІЛ 5: ФІНАНСОВІ ПРИНЦИПИ ТА МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ

Опис агрегату

Цей розділ є першим із двох, які надають учням основи фінансових принципів і методів, пов’язаних із процесом стратегічного управління. У цьому підрозділі основна увага приділяється управлінню витратами шляхом використання процедур прогнозування, оцінки та фінансової звітності. Основна мета полягає в тому, щоб надати учням інструменти та впевненість у застосуванні, аналізі та оцінці фінансової інформації. Це покращить їхні навички прийняття рішень шляхом використання та перевірки методів прогнозування та розгляду фінансових звітів.

Зміст

1. Прогнозування

Прогнозування: прогнозування витрат, прогнозування грошових потоків, методи прогнозування графіка розсіювання, часові ряди, лінійна регресія, прогнозування та зміни цін, використання індексів, обмеження чисел індексів, проблеми прогнозування, рекомендації. Кошти: джерела, супровідні пропозиції щодо отримання коштів всередині та ззовні, коефіцієнти залучення коштів, вплив різних типів фінансування на сприйняття акціонерів та ринку, вибір відповідних джерел коштів для різних проектів, порівняння витрат.

2. Методи фінансової оцінки

Інвестиції: визначення, капітальні та доходні витрати, види та взаємодія з ризиком, аналіз чутливості. Оцінка інвестицій: облікова норма прибутку; період окупності та грошові потоки, дисконтований грошовий потік - чиста поточна вартість і внутрішня норма прибутку, часова вартість грошей і резерв на інфляцію в грошах і реальні ставки дисконту, оподаткування та оцінка проекту, пост-аудит. Бюджетування капітальних витрат у державному секторі: соціальні та етичні витрати та вигоди та використання аналізу витрат і вигод

3. Фінансова звітність

Заяви: оцінки та припущення, що стосуються звіту про прибутки та збитки, балансу та звіту про рух грошових коштів, використання електронних таблиць у фінансовому плануванні, аудит фінансових ресурсів та використання збалансованих систем показників - Каплан і Нортон

Фінансові показники: використання внутрішніх і зовнішніх фінансових коефіцієнтів, фінансові профілі підприємств, розрахунок ключових взаємозв’язків, що відображають ліквідність бізнесу, ефективність і прибутковість

РОЗДІЛ 6: ПЛАНУВАННЯ ТА РОЗВИТОК ЛЮДСЬКИХ РЕСУРСІВ

Опис агрегату

Цей розділ дозволить учням зосередитися на знаннях, розумінні та навичках, необхідних для планування та розвитку людських ресурсів (HR) організації. Учні досліджуватимуть роль відділу кадрів, аналізуватимуть методи планування та розвитку персоналу та те, як вони сприяють досягненню організаційних цілей і вимог, а також аналізуватимуть підвищення продуктивності.

Зміст

1. Управління людськими ресурсами (HRM)

Управління людськими ресурсами: визначення, характеристики HRM підходу, моделі HRM наприклад. модель надзвичайних ситуацій, модель передового досвіду, Гарвардська система, Гест, Паттерсон; ключові види діяльності з управління персоналом, управління персоналом і персоналом, консультування з питань управління персоналом Функція людських ресурсів (HR): роль спеціаліста з управління персоналом, моделі ролей управління персоналом, напр. Легге, Тайсон і Фелл; діяльність напр. керівництво, консультації, надання послуг, перерозподіл і заміна, процеси та процедури резервування, організаційні та правові обмеження, інтеграція з різними організаційними цілями, оцінка функції HR.

2. Планування та розвиток персоналу

Планування людських ресурсів: функції та ролі планування кадрів, процеси та методи найму та відбору, наприклад. визначення вимог, рекламних підходів, методів відбору, співбесіди, оцінки ефективності процесів найму та відбору, законодавства, що стосується найму та відбору.

3. Продуктивність

Продуктивність: ефективність - методи моніторингу, напр. оцінка ефективності, процедури та методи оцінювання, процеси вдосконалення, управління винагородами, наприклад. мета та методи оцінки роботи, фактори, що визначають оплату праці; мотивація та задоволеність роботою, стратегії вирішення проблеми неефективності, напр. дисциплінарні заходи та процедури розгляду скарг.

РОЗДІЛ 7: УПРАВЛІННЯ В ШИРШОМУ СЕРЕДОВИЩІ

Опис агрегату

Розвиток інформаційних і комунікаційних технологій, наступна глобалізація ринків і конкуренції, а також необхідність поважати сучасне більш різноманітне суспільство означає, що організації повинні переконатися, що вони більше обізнані про ширше середовище. Менеджери повинні набагато більше турбуватися про культурні, моральні, етичні, духовні та екологічні наслідки своєї діяльності, щоб гарантувати, що вони не викликають конфліктів у їхній сфері діяльності. Крім того, менеджери повинні бути обізнані про чинне та розвивається національне та європейське законодавство.

Зміст

1. Більш широкі наслідки та вплив європейської та глобальної інтеграції на організації

Європейська та глобальна інтеграція: корпоративна соціальна відповідальність, права людини, корпоративні цінності, міжнародні інституції – Світовий банк, IMFR, ГАТТ, СОТ, ОЕСР, культурний імперіалізм і гегемонія, суверенітет, інтенсифікація та «взаємопроникнення», дерегуляція, технологічний детермінізм, зачеплення та маргіналізація , прямі іноземні інвестиції, ТНК і ТНК, ядро та периферія економіки, корпоративне управління.

2. Діапазон і наслідки екологічного законодавства, директив і вказівок, а також процеси, які організації повинні прийняти. Законодавство про навколишнє середовище: європейське законодавство, Європейський соціальний фонд, законодавство про мобільність робочих місць, надання освіти та навчання, інвестори в людей, процеси LSE: зелені дебати, біорізноманіття , деградація навколишнього середовища, децентралізоване управління, екологічний контролінг та облік, теорія екологічної модернізації, зовнішні ефекти.

3. Соціально-культурні, етичні та моральні проблеми, які впливають на організації в поточному економічному середовищі, для встановлення та впровадження належної практики

Соціальні, культурні, етичні та моральні питання та впровадження належної практики: управління різноманітністю, профілювання робочої сили, рівні можливості, законодавство про рівні можливості, гідність на робочому місці, мультикультуралізм, расизм, переслідування, залякування та повідомлення про інформування, конфіденційність, конфіденційність, контракти працевлаштування та умов, що маються на увазі, стереотипів і ярликів, політичної коректності, упереджень, етнічного походження, інвалідності, прямої та непрямої дискримінації, «скляної стелі», інституційного расизму, позитивних дій, громадянських прав, Громадянської хартії, моральних імперативів, жорсткості цінностей, розширення можливостей, стресу , стиль управління, збалансований спосіб життя, догляд за дітьми, стандарти професійної освіти та навчання, участь у праці, пенсійна політика.

РОЗДІЛ 8: ЛІДЕРСТВО ВАШОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

Опис агрегату

Цей розділ дає учням зрозуміти сучасне мислення щодо лідерства з точки зору організації. У робочому середовищі, яке швидко змінюється, акцент робиться на дослідженнях за останні десять років, а не на традиційних моделях лідерства. Учні розглянуть спектр компетенцій і стилів успішних лідерів, важливість контексту, в якому існує лідерство, і те, як організації можуть планувати відповідати своїм поточним і майбутнім вимогам до лідерства. Незважаючи на те, що розділ розглядає перспективу організації, він надає інформацію, яка може сприяти розвитку в учнів їхніх власних лідерських навичок. Підрозділ також пропонує можливість розвинути аналітичні навички та навички довгострокового планування.

Зміст

1. Сучасні теорії та моделі лідерства та їх застосовність до різних підрозділів, організацій, галузей і секторів. Теорії, моделі та стилі: універсальні теорії, такі як трансформаційне лідерство, транзакційне лідерство (Бенніс, Басс), харизматичне лідерство (Конгер і Канунго, Шамір, Хаус і Артур, 1994), Лідерство рівня 7 (Коллінз, 2001) Ситуаційні теорії: напр. Теорія тривимірного лідерства (Yukl, 2004)

2. Поточні та майбутні вимоги

Поточні та майбутні вимоги до лідерства: загальні проблеми, напр

3. Пропозиції щодо розвитку лідерства

Пропозиції щодо розвитку лідерства: різні методи розвитку лідерів: навчальні курси, коучинг, наставництво, власні університети компаній, навчання діяльністю, партнерство з ключовими вченими, зміна методології в програмах розвитку лідерства, розвиток лідерів проти найму за потреби; модель для оцінки майбутніх вимог до лідерства, наприклад CEML Best Practice Guide для організацій та супровідний інструментарій

РОЗДІЛ 9: КУЛЬТУРА КЛІМАТИЧНІ ЦІННОСТІ

Опис агрегату

Цей розділ зосереджується на вирішальній важливості розуміння культури та клімату в глобалізованому, різноманітному та неодноразово реструктуризованому робочому середовищі. Розділ досліджує питання культури на національному та організаційному рівнях, а також відмінності між культурою, кліматом і цінностями. Розділ також досліджує, як менеджер може ефективно взаємодіяти в різних культурних умовах і впливати на розвиток бажаної організаційної культури.

Зміст

1. Національна та організаційна культури та досягнення організаційних цілей

Культура: культура як спільні цінності, практики та звичаї, визначення організаційної та національної культур, культура на висхідних рівнях, субкультури, професійні культури, організаційна культура, промислова культура, національна та наднаціональна культура; моделі культури напр. Неявно-явні фактори Тромпенаарса, три рівні Шейна

2. Ефективне спілкування із зацікавленими сторонами

Ефективне спілкування: стратегії, розвиток самосвідомості власної та організаційної культури, переваги різноманітної робочої сили, програми акультурації, навички міжкультурного спілкування.

Зацікавлені сторони: клієнти, споживачі, співробітники, акціонери, уряди, громади, ділові партнерства та альянси - зростаюча потреба у співпраці з людьми з різних культурних груп (включаючи переконання, цінності, звичаї та мову)

3. Організаційні цінності

Цінності: цінності або основні цінності як частина організаційної культури, криза етики в бізнесі та новий акцент на ціннісному лідерстві - основа для розвитку та підтримки сильних корпоративних основних цінностей.

Клімат: як визначається клімат, різниця між кліматом і культурою, ключові аспекти організаційного клімату, наприклад. гнучкість, відповідальність, стандарти, винагороди, ясність, відданість команді, вплив методів управління на клімат.

РОЗДІЛ 10: МЕТОДИ ДОСЛІДЖЕННЯ УПРАВЛІННЯ

Опис агрегату

Цей розділ призначений для того, щоб познайомити учнів із техніками та методами, необхідними для проведення офіційних досліджень. Підрозділ розглядає різноманітні дослідницькі методики та пропонує можливість проводити інтервенціоністські або дійові дослідження. Учні повинні будуть підготувати пропозицію щодо проекту на основі незалежного дослідження сфери професійної ділової практики, яка їх цікавить і сприятиме їх професійному розвитку. У відповідних випадках учні можуть пов’язати результати цього розділу з результатами підрозділів, які стосуються реалізації проекту.

Зміст

1 Дослідницька пропозиція

Методології дослідження: втручання, невтручання, дослідження дії. Гіпотеза: визначення, придатність, навички та знання, які необхідно отримати, цілі, завдання, завдання, тривалість, етичні питання.

План дій: обґрунтування досліджуваного питання чи гіпотези, дати виконання завдань, дати перегляду, процес моніторингу/перегляду, стратегія.

2 Дослідження

Основні: анкети - тип, схема, розповсюдження, вихідні дані дослідження, зібрані учнем; інтерв'ю, відбір співбесідників, упередженість, перевірка даних, час, місце, стиль; інтерв'ю - підготовка, формат, стиль, запис.

Вторинний: напр. книги, журнали, пошук у бібліотеці, використання ІТ, Інтернет, ЗМІ. Аналіз якісних даних: інтерпретація стенограм і записів, методи кодування, категоризація, зв’язки, тенденції, процеси, використання комп’ютерів; подання даних та інформації.

Кількісний аналіз даних: кодування/значення, ручні/електронні методи, спеціалізоване програмне забезпечення; представлення даних, напр. Стовпчасті діаграми, графіки, статистичні таблиці; порівняння змінних, трендів, прогнозування.

3 Представте та оцініть

Презентація: напр. офіційний письмовий формат, у формі голосової або усної презентації, діаграми чи графічні зображення.

Методика: презентація, напр. ІТ, аудіо, візуальні засоби, час, темп; доставка критика методів, використаних у дослідженні, рекомендації, напр. використання висновків, рекомендації на майбутнє, напрями майбутніх досліджень.

Оцінка: планування, цілі, спрямованість, переваги, труднощі.

Критерії: мета, редагування, формат, успіх секвенування, критичний аналіз, обговорення доказів і висновків.

РОЗДІЛ 11: СТРАТЕГІЧНИЙ ОГЛЯД

Опис агрегату

Цей розділ разом із розділом 4: Стратегічне планування та впровадження допомагає учням усвідомити важливість ефективного прогнозування та планування в поточній глобальній економіці. Організаціям потрібно бути проактивними, а їхній напрямок визначається логічним аналізом. Не завжди можливо прорахувати майбутні події, але без будь-якого відчуття прогресу легко втратити конкурентоспроможність, позицію на ринку та лояльність клієнтів.

Зміст

1 Короткострокові та довгострокові чинники зовнішнього середовища

Фактори навколишнього середовища: потреби та очікування груп клієнтів, акціонерів, постачальників і субпідрядників, робочої сили та суспільства в цілому, перегляд успіху та напрямку конкурентів і ринкового сектору в цілому, наслідки потенційних змін, які ймовірно відбудуться у довгостроковій перспективі – у політиці та законодавстві, у технологіях, у дизайні продукту, у тенденціях та очікуваннях, використання зовнішніх опитувань та статистики, використання відповідних інструментів, SWOT аналіз, STEEP аналіз, дослідження ринку, первинна та вторинна інформація, скарги клієнтів і зворотній зв'язок, здійсненність.

2 Існуючі бізнес-стратегії, політики та плани

Бізнес-стратегії: використання відповідних інструментів - аналіз ланцюжка створення вартості, п'ять сил Портера, матриця зростання частки Бостона тощо, внутрішні опитування та статистика, життєвий цикл продукту, стратегічний дрейф, частка ринку, заходи для моніторингу та оцінки, нереалізована та нова стратегія, життєвий цикл аналіз, наслідки глобалізації, стійка конкурентна перевага, стратегії ціноутворення, аналіз ресурсів, економія від масштабу та обсягу, основні навички та компетенції, аналіз організаційної культури, ринкова рівновага, криві досвіду, порівняльний аналіз.

3 Варіанти стратегічного планування

Стратегічне планування: стратегії Ansoff, вертикальна, зворотна та пряма інтеграція, горизонтальна інтеграція, диференціація, лідерство у витратах, стратегії Мінцберга, що виникають, лідерство та диференціація, стратегічний альянс, злиття, поглинання, конкурентні стратегії, стратегія на основі вартості, стратегія на випадок непередбачених обставин, ринкова ніша, сегментація ринку, додана вартість, частка ринку.

РОЗДІЛ 12: УПРАВЛІННЯ ЛАНЦЮГАМИ ПОСТАЧАННЯ

Опис агрегату

Метою цього розділу є забезпечення розуміння стратегій, систем, політики, процедур і методів, залучених до управління ланцюгом поставок. Цей розділ допоможе учням зрозуміти еволюцію управління ланцюгом поставок і стратегії, які організації розробляють для підтримки ефективних відносин з постачальниками. Блок дає учням можливість оцінити його зростаючий внесок у досягнення бізнес-цілей. Розділ також розглядає, як бізнес-рішення електронного ланцюжка поставок допомагають інтегрувати ланцюг поставок для отримання конкурентної переваги.

Зміст

1 Еволюція управління ланцюгом поставок (SCM)

Розробка: управління фізичним розподілом, управління матеріалами, управління логістикою та SCM (вгорі та вниз по течії).

Концепції: управління попитом і пропозицією, моделі push and pull, планування ресурсів підприємства (ERP), інвентаризація, керована постачальником (VMI), ефективна реакція споживачів (ECR), ланцюжки створення вартості, економічне постачання, глобальне SCM, внесок у досягнення бізнес-цілей.

2. Стратегії, які використовуються для розвитку та підтримки ефективних відносин з постачальниками

Різні типи відносин: напр. змагальність, розвиток, співпраця та стратегічні альянси, розвиток постачальників, електронні хвилі, бізнес-бізнес, бізнес-споживач, посередництво та дезінмедіація.

Мережі: асоціації постачальників, розподіл постачальників на рівні, організаційні мережі, персональні мережі, аукціони.

3. Як веб-додатки сприяють повній інтеграції ланцюжка поставок

Окремі елементи: використання інтранетів та екстранетів у побудові ланцюжків створення вартості для організацій, пов’язаних у ланцюгу постачання, обробка замовлень, веб-електронний обмін даними, системи відстеження.

4. Системи, політики та процеси

Різні програми для зниження витрат і обслуговування клієнтів: стиснення часу, виконання вимог, зниження загальної вартості володіння.

РОЗДІЛ 13: КРЕАТИВНИЙ МЕНЕДЖЕР

Опис агрегату

Цей блок пов’язаний з творчістю та інноваціями. Інноваційні люди, як правило, кидають виклик статус-кво та шукають різноманітні варіанти, проявляючи цікавість до вивчення та випробування нових речей, а також створюючи та визнаючи творчі рішення. Новатори приймають прораховані та керовані ризики, навчаючись на досвіді та обдумуючи досвід, використовуючи його для інформування про майбутні дії. Вони ставлять складні, але досяжні цілі та позитивно й творчо реагують на невдачі. Важливо те, що вони передбачають ймовірні сценарії на основі реалістичного аналізу тенденцій і подій, шукають нові можливості та діють відповідно до них. Новатори мають уяву та креативність. Розділ прагне надати учням знання та навички, щоб бути ефективними новаторами.

Зміст

1. Поточні методи роботи та поточні послуги та продукти

Методи розкриття власної креативності та креативності інших: поточні та перспективні політичні, економічні, соціальні, технологічні, екологічні та правові розробки; важливість очікувань і уявлень клієнтів, а також те, як відстежувати та візуалізувати майбутні тенденції; важливість конкурентів і визначення тенденцій і змін у їхній поведінці.

2. Креативні та інноваційні рішення

Творчі та інноваційні рішення: теорія та застосування латерального мислення, бачення та методи вирішення проблем; теорія та використання аналітичних інструментів - методики SWOT та PESTLE; використання аналізу витрат/вигод; процеси та стилі прийняття рішень; аналіз ризиків і методи управління ризиками.

3. Справи для інновацій

Випадки для інновацій: основні моделі та методи для здійснення управління змінами та їх відносні сильні та слабкі сторони; зв'язок між трансформаційними та трансакційними змінами; стилі лідерства та поведінки.

4. Перешкоди та бар'єри для інновацій

Перешкоди та бар'єри для інновацій: політичні, бюрократичні та ресурсні бар'єри, методи їх вирішення; вирішення конфліктів; політика робочих відносин; теорія і практика управління винагородами; техніки та їх застосування в управлінні очікуваннями; теорія та застосування кривої зміни/продуктивності.

РОЗДІЛ 14: УПРАВЛІННЯ ФІНАНСАМИ ДЛЯ СТРАТЕГІЧНИХ МЕНЕДЖЕРІВ

Опис агрегату

Цей розділ є другим із двох, які надають слухачам основи фінансових принципів і методів, пов’язаних із процесом стратегічного управління. Щоб дати можливість учням використовувати відповідні навички прийняття рішень у своїх організаціях, цей розділ заохочує їх досліджувати природу фінансових даних та інформації на основі витрат, вплив бюджетного процесу на організацію та розвиток скорочення витрат і процедури та процеси управління.

Зміст

1. Поняття вартості та їх застосування

Концепції та системи: класифікація за об’єктом, функцією, продуктом (послугою) та поведінкою, альтернативна вартість, реєстрація та аналіз витрат, калькуляція роботи, партійна калькуляція, калькуляція процесу, калькуляція за контрактом.

Відповідальність та контроль: центри витрат, центри прибутку, центри інвестицій, підзвітне управління, методи планування та контролю.

2. Бюджетний процес

Процес: важливість для управління, короткий опис етапів процесу від функціонального до загального бюджету, взаємозв’язок із контролем витрат і якості, використання ресурсів і прибутковість, комп’ютерні процеси.

Бюджети: види, гнучкі та фіксовані бюджети, нульове бюджетування.

3. Зниження витрат і управління

Зменшення витрат: мета порівняно з контролем витрат (стандартна калькуляція та бюджетний контроль), аналіз вартості та розробка вартості, труднощі із запровадженням програм зниження витрат, якість та вартість, загальне управління якістю (TQM), вимірювання витрат на якість.

Управління витратами: розробка калькуляції за діяльністю (ABC), використання в розрахунку витрат і цінової політики, бюджетування за діяльністю, переваги та обмеження цих систем.

РОЗДІЛ 15: УПРАВЛІННЯ ВІРТУАЛЬНИМИ ОРГАНІЗАЦІЯМИ

Опис агрегату

Швидкий розвиток інформаційних комунікацій і технологій за останнє десятиліття чи близько того дозволив розширити взаємодію між організаціями в глобальному масштабі не лише в торгівлі та через транс-/багатонаціональні організації, але також через партнерства та спільні підприємства. Це означає, що зв’язки та мережі можуть і формуються не лише між більш розвиненими індустріальними економіками «Заходу» та економіками «Півдня», що розвиваються, але також, після останніх реформ, з нещодавно новими перехідними економіками. колишнього Радянського Союзу, радянського блоку та Китаю. Збільшення розміру Європейського Союзу додає ще один вимір цьому зростанню та можливості передавати діяльність аутсорсингу. Як наслідок, все більше менеджерів займаються бізнесом, який більше не обмежений географічними обмеженнями, і вони працюють у так званих «віртуальних організаціях».

Зміст

1. Культурні відмінності

Теорія глобалізації: глобалізатори, традиціоналісти, трансформатори, управління між культурами, можливості та загрози.

Культурна гегемонія та імперіалізм: національні держави та національна культура та бізнес-практика, відмінності між культурою та етнічністю, уникнення ксенофобської практики, спостереження за культурною практикою та впливом на практику управління, вивчення місцевого розуміння.

2. Альтернативні організаційні структури та системи комунікацій

Теорія віртуальної організації: «організації без кордонів», організаційні структури, матричні структури, управлінська бюрократія, органічні та механістичні структури, глобальні структури, мережі, реінжиніринг бізнес-процесів, організаційний розвиток, відкриті та закриті організації.

3. Відповідні віртуальні команди та мережі

Віртуальні команди та мережі: побудова та підтримка ділових стосунків, неформальні та формальні стосунки, глобальна мережа, команди проти груп, інтерактивне спілкування, мова тіла, теорія розвитку команди, обмін інформацією, теорія командної ролі, теорії лідерства, стиль управління, прийняття рішень .

РОЗДІЛ 16: ПОЛІТИКА УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ

Опис агрегату

Цей розділ призначений для того, щоб дати учням змогу критично досліджувати політику щодо людських ресурсів (HR) у власних організаціях і порівнювати їх з іншими організаціями, щоб визначити передову практику. Учні матимуть можливість дослідити відповідне законодавство та надати відповідні рекомендації щодо покращення політики у власному робочому середовищі.

Зміст

1. Вимоги кадрової політики

Кадрова політика: визначення кадрової політики порівняно з процедурами, важливість кадрової політики, сфери політики, напр. якість трудового життя, умови праці, справедливість. Типи політики: розвиток працівників, просування по службі, баланс між роботою та особистим життям, якість працівників, вік і працевлаштування, звільнення, етнічний моніторинг, дисципліна, скарги, інформування, залякування, куріння, переслідування, винагорода, рівні можливості, стосунки з працівниками, здоров’я та безпека .

2. Структура і культура

Структура: теорії організаційної структури напр. Вебер, Мінцберг, Хенді, різні форми структури та дизайну та як вони впливають на HR, наприклад. функціональний, на основі продукту, географічний, розподілений, матричний; централізація, децентралізація. Культура: що таке культура організації, взаємозв’язок між культурою та іншими аспектами організації, напр. мета та цілі, правила та процедури, політика організації; як культура впливає на функцію HR, теоретичні моделі культури, напр. Хенді, Хофстеде, Шейн.

3. Кадрова політика в даній організації

Оцініть: проаналізуйте існуючу кадрову політику та інструкції, вивчіть широкий спектр зовнішніх впливів, напр. трудове законодавство, кодекси практики, ACAS; визначити сфери, які потреб